Российские банки за последние 5 лет переживают масштабную цифровую трансформацию и адаптируют бизнес-модели под меняющийся рынок для сохранения конкурентоспособности. Цифровой рубль, биометрические системы, Open API, передовые антифрод-решения – только часть последних внедрений в банковскую отрасль. Успешный IT-проект – это сочетание грамотного управления, автоматизации и выверенной стратегии. Рассказываем о методологии, технологиях и оптимизации проектного менеджмента в финтехе 2025 года.
Оглавление:
Гибкие методологии вместо строгого контроля
Отправные точки и база управления банковскими проектами не сильно отличаются от общей теории современного менеджмента. К постоянным участникам работы над проектом относят инициатора (ЦБ РФ, клиенты, банк) заказчика (банк или другая финансовая организация), инвестора, product/project-менеджера и рабочие группы (команда). Однако стоит понимать и особенности проектов финтеха: крупная инфраструктура и массовое внедрение проекта, большие бюджеты и серьезные риски.
Развитие методологии управления банковского проектами как в зарубежных, так и в отечественных компаниях привело к отказу от традиционных, жестких форм контроля в пользу гибких и адаптивных стратегий. Одни из таких – Agile и в частности Scrum, SAFe. Переход к ним крупных российских банков начался еще с 2010-х годов, и сегодня на основе методик и их корректировок разработаны ведущие цифровые финансовые продукты. Например, Сбер ID и Т-Банк Investments.
Agile. Собирательное определение группы гибких методик управления проектами по разработке ПО (включает в себя Scrum и Kanban). Метод поставил в центр не процессы, а людей. Смысл Agile – в гибкости и постоянном движении: каждая итерация (цикл повторяющихся действий) длится всего пару недель, по итогам которой команда анализирует результаты и тут же корректирует курс.
Вместо многолетнего планирования здесь – живой диалог и быстрая реакция на изменения. Ценности просты, но революционны: взаимодействие важнее инструкций, работающий продукт – важнее отчетности, сотрудничество – важнее договора, а готовность меняться – важнее первоначального плана. Так, в 2024 году ВТБ применил именно Agile для адаптации к новым законодательным требованиям о защите данных и предоставления кредитов.
Scrum. Пожалуй, самая известная и практичная реализация философии Agile. Если Agile – это ценности, то Scrum – конкретная система, которая превращает их в ежедневную работу. Она строится вокруг коротких циклов (спринтов), обычно длиной 2-3 недели. В начале команда планирует, какие задачи возьмет в работу, а в конце демонстрирует готовый результат, пусть и частичный.
Каждый день участники собираются на короткий митинг, где обсуждают прогресс и препятствия: это помогает держать темп и не терять фокус. В Scrum нет классического начальника: роль руководителя выполняет Scrum-мастер, который не командует, а помогает команде быть эффективной и устраняет барьеры.
Применение Agile- и Scrum-подходов при автоматизации внутренних процессов помогло российским банкам заметно снизить операционные издержки. Гибкие методологии ускорили внедрение автоматизированных систем и повысили качество работы с данными. В результате срок вывода новых продуктов на рынок сократился примерно на 35%, а доля успешных тестов выросла на 25% – это позволило экономить ресурсы и избегать затрат на неэффективные разработки.
ИИ и автоматизация процессов
Один из определяющих процессов в банковской сфере – автоматизация и совершенствование цифровых инструментов для повышения точности и скорости операций. Передача рутинных задач программному обеспечению снижает риск человеческих ошибок: при расчетах по вкладам, проверке кредитных историй, обработке документов, планированию и бэк-офисные процессы. Ключевую роль в этой трансформации играют автоматизированные банковские системы (АБС), вокруг которых выстраивается целая экосистема цифровых продуктов и сервисов, оптимизирующих внутренние бизнес-процессы и клиентские операции.
Однако российские банки столкнулись с вызовом импортозамещения. Как отмечает эксперт Юлия Каворина, замдиректора департамента одного из крупнейших банков России: «Сложность перехода заключалась в сжатых сроках, необходимости перестройки некоторых внутренних процессов компаний в условиях поддержания прежних показателей SLA (уровня доступности систем для клиентов). Замена критически важных систем всегда связана с рисками сбоев и замедлением выполнения бизнес-процессов».
По словам Юлии Кавориной, под задачи импортозамещения сегодня попадают практически все ключевые ИТ-направления банков: системы дистанционного обслуживания клиентов, BI-платформы для хранения и анализа данных, а также контуры DevOps – автоматизация сборки, настройки и развертывания программного обеспечения. Масштаб обновлений охватывает весь технологический цикл, поэтому, чтобы минимизировать влияние на клиентов, большинство работ банки проводят по ночам, в выходные и праздничные дни.
Эксперт отмечает, что ещё одним серьёзным вызовом стал кадровый дефицит: в период активной миграции и настройки новых систем многим банкам пришлось экстренно усиливать команды специалистами с рынка. Все эти риски внесли свои корректировки в управление проектами.
Особую роль в управлении проектами и настройке внутренних процессов в банках сегодня играет ИИ. Юлия Каворина отмечает, что значительная часть рутинных и однообразных банковских операций уже передана системам искусственного интеллекта, что позволило разгрузить отделы и повысить уровень автоматизации. По ее словам, это лишь начало: дальнейшее развитие ИИ-решений и рост их эффективности будут способствовать улучшению качества обслуживания клиентов, снижению издержек и развитию «умных» продаж, основанных на более точных и результативных инструментах.
Управление рисками в банковских проектах
В эпоху цифровой трансформации банковской сферы рост числа кибер- и операционных рисков требует, чтобы руководители проектов интегрировали управление рисками в саму модель проекта, а не как отдельную задачу. Надежное управление рисками требует: четкого управления данными и отчетностью, использования технологий аналитики и машинного обучения для раннего обнаружения угроз. Более того, правильное управление рисками помогает не только предотвратить негатив, но и извлечь конкурентное преимущество. Проект становится быстрее, стабильнее, клиентоориентированнее.
Без надёжного риск-менеджмента можно попасть в ловушку: задержка на 3-4 месяца по интеграции, нарушение SLA партнёром, утечка данных, штрафы от регулятора (ЦБ РФ). Тогда финансовые и репутационные потери превысят первоначальную экономию. Составление карты рисков еще до старта проекта, выделенный резерв, еженедельный мониторинг KRI, автоматизированные тревоги, сценарии «провала» и «бизнес-как-обычно» – всеми этими инструментами банк снижает вероятность резкого роста затрат и почти наверняка улучшает качество результата, скорость выхода и удовлетворенность конечных пользователей продукта.